Escrito: Liderazgo en EF

A.    EMPRESAS FAMILIARES

           ¿QUÉ ES  UNA EMPRESA FAMILIAR?

Es un negocio donde los miembros de una determinada familia se unen entre sí para trabajar, tomar decisiones, cumplir ciertas tareas y distribuirse los beneficios de forma justa. Es bueno que la familia permanezca unida, siempre y cuando alguno de sus miembros no obstaculice la labor que le compete en el seno de la empresa. (s/n)

B.     EMPRESAS FAMILIARES MAS GRANDES DEL MUNDO

Los autores mencionan que el éxito de estas empresas familiares se debe a que son capaces de atender oportuna y satisfactoriamente el proceso de sucesión. 44% de las empresas listadas son propiedad de la cuarta generación o más. Indican que se trata de familias que siempre han encontrado una manera de llevarse bien y lo han hecho durante mucho tiempo. La empresa promedio en el listado ha estado en el negocio durante 88 años, aunque el promedio está sesgado por algunos veteranos impresionantemente longevos. La empresa más antigua, la Takenaka Corporation, fue fundada en 1610, cuando un carpintero abrió un taller en Nagoya. Los Takenaka siguen controlando la firma de ingeniería y construcción hoy, y la familia ha sido capaz de superar los problemas familiares y de negocios, así como las amenazas políticas, durante más de cuatro siglos. (Rivara, 2017)

Éstas son las 25 empresas familiares más grandes del mundo según el Centro para la Empresa Familiar de la Universidad de St. Gallen:

C.     LOS RETOS DE LA EMPRESA FAMILIAR

“Se estima que más del 30% de las empresas familiares sobreviven hasta la segunda generación, y cerca del 13% llega hasta la tercera generación” (s/n).

La empresa familiar, por su naturaleza, presenta ciertos retos que le son únicos, y que no presentan empresas de otra naturaleza. Entre ellos:

1.      Cómo separar la relación familiar de la de negocios,

2.      Cómo mantener las relaciones sanas en la segunda y subsiguientes   generaciones

3.      Cómo planificar la sucesión y la repartición accionaria.

En este tipo de unión debe existir un alto nivel de comunicación, para que los efectos del enlace empresa-familia no sean negativos y pueda existir la continuidad y el desarrollo de la misma. Los agravios entre hermanos en este tipo de empresa, debido a marcadas diferencias sociales, profesionales, económicas y culturales, son típicos. Sin embargo, todo el grupo debe tratar de solventar estas discrepancias para que no se produzca una lamentable ruptura de la cohesión familiar. (s/n)

“La sucesión de los bienes familiares debe ser vista con antelación. El más capacitado de los miembros, es quien debería asumir el liderazgo de la empresa, siempre y cuando sea aprobado por todos los accionistas” (s/n).

Es necesario que en el seno de esta empresa exista total transparencia en la concentración de la fuerza económica, se distribuyan los bienes de forma adecuada, se cumplan los respectivos requisitos legales para preservar la identidad de la empresa, se defina de forma clara y justa la separación de los inversionistas, se den a conocer los resultados y toma de decisiones entre todos los miembros y se definan las estrategias de sucesión para las siguientes generaciones. (s/n)

D.    RETOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES LATINOAMERICANAS

Rivara (2017) expresa lo siguiente:

Considerando que muy pocas Latinoamericanas están en el listado de las 500 más grandes del mundo -solo una en las primeras 20-, es oportuno mencionar algunos de los principales retos que tienen hoy por hoy las empresas familiares de la región:

1.       Profesionalización del gobierno corporativo. Las empresas familiares deben adoptar buenas prácticas internacionales en materia de gobierno corporativo, así como contar con un grupo de socios y directores comprometidos con el éxito de la empresa.

2.       Separación familia-empresa. Es clave alinear los intereses y visiones de los familiares, y aclarar y separar los roles en los ámbitos de la familia, la empresa y la propiedad.

3.      Enfoque estratégico e innovación. El factor estratégico más importante para lograr el crecimiento y la internacionalización es tener un enfoque preciso y diversificar alrededor del negocio original. Las empresas familiares exitosas se concentran en lo que saben hacer mejor, y son buenas innovando.

4.      Gestión profesional. Es fundamental que las prácticas de gestión responsan a estándares altos para elevar la productividad de la empresa y acelerar el crecimiento de la empresa.

5.      Manejo financiero. Es necesario reinvertir un alto porcentaje de las utilidades y con el apalancamiento adecuado. No se debe buscar maximizar las utilidades en el corto plazo, sino garantizarlas en el largo plazo.

6.      Formación de futuros accionistas. El compromiso de cada generación de una empresa familiar es entregar una empresa mejor de la que recibió. El gran objetivo es incrementar el valor de la empresa. Para ello es fundamental la formación de las generaciones más jóvenes.

7.      Sucesión oportuna. El proceso sucesorio en sus diferentes perspectivas debe ser oportuno y bien manejado, de tal forma de mantener la armonía familia – empresa- propiedad.

He observado que en Centroamérica algunas empresas familiares se están profesionalizando, pero todavía falta mucho por hacer. La feroz competencia y las demandas de mercados cada vez más informados y exigentes, hace que el éxito de largo plazo de las empresas familiares se fundamente en su capacidad de innovación y de atender a los retos mencionados. Es cuestión de decisión.

E.     VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

1.      VENTAJAS

a.       Las Relaciones de Afecto: los miembros de un círculo familiar relativamente sano están unidos por lazos afectivos con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios y bases de comunicación sólidas.

b.      La Comprensión: el hecho de convivir con una persona desde que se nace concede la ventaja de conocer y comprender su pensamiento y comportamiento.

c.       Aceptación de la Autoridad: como una extensión de la autoridad familiar, en la empresa la autoridad (que suele ser la misma) se acepta y refuerza la estructura organizacional.

d.      Conocimiento: dentro del mismo ambiente de trabajo en familia, los hijos se han criado escuchando las estrategias del fundador, llegando a adquirir un conocimiento muy profundo acerca de la empresa.

e.       Compromiso: por lo general, todos los miembros de la Empresa Familiar manifiestan en la práctica su consagración al trabajo y una gran responsabilidad y solidaridad, dedicando más energía y tiempo.

f.        Flexibilidad en el Trabajo, el Tiempo y el Dinero: la informalidad de las relaciones familiares que no requieren reglas de comunicación ni trabas burocráticas se traslada a la empresa. Lo mismo aplica para el capital de la empresa.

g.      El Orgullo de la Firma: que se relaciona directamente con la confiabilidad de los clientes.

h.      Inversión en Personas: aunque, tanto las grandes como las pequeñas compañías arriesgan capital en formación, sus empleados tienden a generar una lealtad a largo plazo.

i.        Libertad de Decisión y Acción Gerencial: las empresas familiares, de carácter pequeño y privado, son más libres de seguir sus propias intuiciones.

j.        Carácter Confidencial: las pequeñas empresas familiares mantienen desempeños y detalles relativamente ocultos.

k.      Compromiso Social: íntimamente relacionada con la región y su población, lo que suele revertirse en un impacto de apoyo a la familia empresaria. (s/n)

2.      DESVENTAJAS

a.       Organización y capacitación gerencial. Existe una natural resistencia a confeccionar el organigrama de los cargos y funciones de la compañía, lo que motiva que la informalidad de las relaciones familiares se trasladen a la empresa.

b.      Delegación del Poder. Ya sea de la posesión de acciones, como del liderazgo gerencial (o una combinación de ambas). Ceder el “timón” de la empresa a la siguiente generación sigue siendo un problema común en la empresa familiar, obstaculizando en muchos casos el avance natural de la organización.

c.       Toma de decisiones compartidas, solución de problemas y manejo de conflictos. Es recurrente que estos aspectos sean consecuencia inmediata del punto anterior, sobre todo cuando la concentración de las decisiones recae sobre la figura del gerente autoritario.

d.      Comunicaciones efectivas. Entendida esta como la carencia de habilidades verbales, escritas e informáticas que obstaculizan el trabajo en equipo.

e.       Confección del Plan de Negocios. Existe mucha resistencia a la planificación por parte de los gerentes autoritarios, ya que están acostumbrados a fiarse de su intuición y experiencia, aun cuando la planificación es fundamental para la supervivencia.

f.        Criterios de selección y remuneración de familiares. Esto ocurre cuando no se han fijado políticas claras de ingreso a la compañía, los gerentes suelen enfrentarse al dilema de emplear a un pariente o asignarle un cargo a un profesional capacitado. Lo mismo ocurre con la asignación de remuneraciones.

g.       Plan de sucesión. Como una extensión de la falta de organización y la carencia de un de un plan general de negocios, el plan de sucesión no existe siquiera como un hecho pensado en la mayoría de los casos. El plan, que es el más importante y característico de la familia dueña de una empresa, involucra y compromete a sus miembros, aun cuando éstos no laboran en ella.

h.      Nepotismo. Muchas veces se admiten directivos dentro de la empresa con ineptitud para el cargo, por el simple hecho de ser de la familia. Esta situación ocasiona que la empresa no resulte atractiva para directivos profesionales y calificados para el cargo. Hay que recordar, que los mejores gerentes no están desempleados, sino que están laborando en empresas competitivas y muchas veces de la competencia.

Finalmente, hay que tener en cuenta que todos estos aspectos limitan el crecimiento y fortalecimiento de la empresa familiar, llevando irremediablemente a la empresa a tener una organización confusa y con estructuras poco definidas, que no le permiten competir eficientemente en el mercado. (Handaback)

F.      LIDERAZGO EN EMPRESAS FAMILIARES

1.      FIGURA DE LÍDER EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

Rivas (2013) afirma

El líder familiar, que puede o no ser el mismo que el líder dentro de la compañía, tiene la responsabilidad de generar un interés de los integrantes por el negocio que vaya más allá de los beneficios económicos que pudieran obtener. Cuando hablamos de liderazgo dentro de las empresas familiares, no podemos dejar de lado al líder familiar, que puede o no ser el mismo que el líder dentro de la compañía.

En ambos casos, esta figura tiene la responsabilidad de generar un interés de los integrantes por el negocio que vaya más allá de los beneficios económicos que estos pudieran obtener de la empresa. El papel del líder es crucial dentro de una familia, fundamentalmente si esta familia posee una entidad generadora de riqueza como es una empresa. Un buen líder procura la cohesión familiar y garantiza con ello la estabilidad del negocio.

En nuestro país, es característico el respeto generalizado a la figura del patriarca o, en su caso, de la matriarca, quien dicta lo que se ha de hacer y cuya palabra casi nadie cuestiona. Sin embargo, cuando hablo de “buen líder” no me refiero a uno de este tipo, sino a uno que sabe escuchar y dialogar con los demás miembros de la familia y que además sabe persuadir sin imponer, pese a su bien definida y reconocida autoridad.

La rentabilidad, estabilidad y trascendencia de una compañía familiar dependerá de la madurez que tenga la familia, y esta madurez será producto del trabajo del líder familiar, quien deberá enfrentar varios retos, entre ellos, los siguientes:

Fomentar interés en la empresa familiar: Es bastante común que las nuevas generaciones sean indiferentes al negocio, aun cuando éste ha sido producto del esfuerzo de años de trabajo del padre o del abuelo. Si el líder logra atraer el interés de los miembros jóvenes, en determinado momento podrán éstos ejercer nuevos liderazgos y tomar las riendas, permitiendo la trascendencia generacional de la compañía. (s/p)

2.      ¿CUÁLES SON LAS CLAVES PARA CONSEGUIR ESTA FIGURA DE LIDERAZGO?

a.      Educar empresarialmente. El líder familiar debe dejar claro que la empresa es algo más que un negocio, es el resultado de años de trabajo, una fuente de bienestar y una oportunidad de crecer, mejorar y trascender para las nuevas generaciones. El líder debe buscar una preparación profesional y adecuada para quienes dirigirán un día la entidad.

b.       Separar los problemas. Los problemas familiares no deben influir en el funcionamiento de una empresa, así como los problemas del negocio no deben permearse al núcleo familiar. A su vez, el líder de la familia debe hacer compatibles los intereses divergentes entre la empresa y la familia, procurando la felicidad de la familia y el éxito de la empresa.

Ciertamente el liderazgo hace una diferencia esencial en cualquier compañía, pero en el caso de la empresa familiar, se ejerce en condiciones distintas. La presencia de la familia y la coincidencia entre administración y propiedad hace más complicada la labor de liderazgo.

El líder familiar debe asumir estas y otras responsabilidades y retos, y aunque no es una tarea sencilla, al final tendrá un éxito doblemente satisfactorio: un negocio rentable, funcionando y una familia estable y en armonía.

c.       Como líder, el padre o la madre de familia tienen el compromiso de plagar y contagiar a todos los que le rodean de valores como el respeto, la nobleza, responsabilidad, humildad, honestidad, honradez y disciplina. Estos valores serán los pilares que sostengan y normen la actuación de la empresa.

Como líder en tu familia debes poner especial atención en la responsabilidad que implica la libertad de elegir. Si te implicas de la misma manera en tu trabajo que en tu familia, veras que vas a lograr resultados rápidamente. Tu equipo de trabajo es como los miembros de tu familia: se trata de tener la misma actitud positiva en ambos lados. (s/p)

G.    LIDERAZGO COMPARTIDO

Rivara (2017) expresa:

Las empresas familiares atraviesan un momento crucial. Las transiciones generacionales y las presiones competitivas están obligando a las empresas de propiedad familiar a adaptarse a una serie de problemas crecientemente complejos.

Uno de los desafíos que atraviesan las empresas familiares y que se considera crucial es la planificación del retiro de los patriarcas que por décadas han ocupado las posiciones de liderazgo, seleccionar y preparar a la siguiente generación para la dirección y el gobierno corporativo, gestionar los conflictos, y fomentar la colaboración entre el grupo cada vez más complejo de accionistas familiares, dominan como nunca antes la agenda de las empresas familiares.

La cultura y tradiciones de cada familia dan forma a las respuestas que las empresas familiares generan para enfrentar estos desafíos. La cultura es una herramienta de adaptación que ayuda a los seres humanos a compartir y transferir estrategias de supervivencia.

Pero, si bien la influencia cultural puede guiar y mejorar algunas respuestas frente a cambios en el entorno, también puede interferir con otras. En particular, algunos aspectos de la cultura facilitan la adaptación y supervivencia de las empresas familiares, mientras que otros plantean impedimentos considerables a su crecimiento y continuidad, las tradiciones, normas y costumbres arraigadas en una empresa familiar pueden impactar fuertemente y muchas veces disminuir  la capacidad de las familias para perpetuarse y hacer prosperar sus negocios en el largo plazo.

Las empresas familiares se deben preparar durante periodos de transición generacional cuando las preocupaciones relacionadas con la continuidad de la estructura futura de gobierno corporativo es el foco de interés

Pueden existir empresas que de tener un solo dueño controlador puedan convertirse en una sociedad de hermanos, o evolucionar a una sociedad de hermanos a un consorcio de primos que intentan profesionalizar las estructuras y procesos de gobierno corporativo

Sin embargo, la evidencia empírica evidencia que muchos de los desafíos que enfrentan las empresas familiares son igualmente válidos, independientemente del tamaño e industria en la que operen.

Muchas exitosas empresas familiares fueron iniciadas por una generación de fundadores que ahora se acerca a la edad de jubilación. Estos emprendedores compartían un excepcional conjunto de características: resiliencia frente a reveses iniciales, alta tolerancia a la incertidumbre del entorno y una incansable dedicación al trabajo, pero también una obstinación con el mando de la empresa, que a menudo excluía las opiniones de otros y funcionaba bajo un modelo de organización controlador y centralizador.

Hoy, a medida que estos fundadores envejecen y -muchas veces con renuencia- se retiran, el control de la propiedad que estaba en manos de un individuo o de unos pocos accionistas se está diluyendo entre ramas familiares mucho más extensas.

Las empresas están siendo traspasadas a hermanos y primos que deben aprender a organizarse mediante estructuras y políticas de gobierno corporativo que promueven la colaboración y el poder compartido. La atomización de la propiedad y del control fuerza una “democratización” inevitable del proceso de gobierno, lo que requiere lograr un considerable grado de confianza, responsabilidad, transparencia y colaboración para funcionar eficazmente.

El gobierno basado en un liderazgo compartido requiere sistemas de representación que preparen cuidadosamente    y seleccionen objetivamente  a los miembros de la familia que sean más capaces de desempeñarse en los distintos roles de gobierno corporativo, y que puedan considerar los intereses de todos los accionistas, no sólo los de sus propias ramas de la familia. Inevitablemente, el gobierno corporativo basado en buenas prácticas conducirá a juntas directivas formales con directores externos independientes que interpreten y salvaguarden los valores de la familia, el propósito estratégico y la supervisión de los activos compartidos.

Estas estructuras necesitan de políticas imparciales para regular transacciones complejas, potenciales conflictos de interés entre la empresa familiar y negocios individuales y, especialmente, la participación de los herederos en la gerencia.

Se deberá también implementar un consejo de familia para discutir y solucionar los temas que vinculen a la empresa y a la familia.

Muchas empresas familiares corren el riesgo de fracasar, no porque se desempeñen mal en el mercado, sino porque sus dueños son incapaces de unirse detrás de una visión común y trabajar conjuntamente en la gestión de sus intereses compartidos.

Pero no todos los que ostentan el poder y la autoridad en la empresa familiar aceptan la organización necesaria para operar dentro de una arquitectura de gobierno más formal e institucionalizado. La lealtad a la familia y el respeto por la autoridad de los mayores son valores fundamentales, que a veces pueden percibirse contrarios a sus intereses si se aplican formas y procesos colegiados que lleguen a revisar ciertas prácticas que por años los dueños han tenido sin ningún cuestionamiento.

La tentación que las reglas y acuerdos se ajusten a los gustos -a veces caprichos- de uno o varios familiares, es muy grande. Por eso la profesionalización del gobierno y la gestión en las empresas familiares es compleja, pero sí es posible.

Todo depende de la convicción y determinación de los accionistas controladores.

H.    FACTORES QUE AFECTAN EL LIDERAZGO EFECTIVO EN EMPRESAS FAMILIARES

Villanueva (2014) afirma

Es importante tener cuidado en la empresa familiar de no caer en abusos del liderazgo autoritario como en las siguientes situaciones:

1.      Presionando a los familiares para que trabajen en la empresa. Un empresario les comentaba a sus hijos que si no ingresaban al negocio familiar no tendrían parte en su herencia. Esto provoca resentimiento y rechazo a la empresa familiar.

2.      Pagando un sueldo menor a los familiares con el argumento de que la empresa será suya en el futuro. Muchos empresarios tienen esta costumbre, pero recuerdo un joven que me comentaba que ya estaba cansado de ser un “rico virtual”, porque de nada le servía tener la posibilidad de mucho dinero en el futuro si en el presente no tenía para comprar su coche o en contra parte, pagan salarios altos por rendimientos mínimos.

3.      Sacrificando las vacaciones de la familia para responder a las necesidades del trabajo. Si bien en una primera etapa de la organización, cuando inicia sus operaciones, demanda de mucho tiempo y esfuerzo para sacar adelante la empresa, no debemos quedarnos con la inercia del trabajo sin tomar en cuenta el descanso y la armonía familiar.

Por otra parte, está el segundo estilo de liderazgo enfocado en las personas, también llamado estilo participativo o democrático. Este enfoque toma decisiones en conjunto con las otras personas e inclusive puede llegar a delegar la decisión para que otra persona la tome, busca mantener relaciones agradables con su equipo de trabajo, se preocupan por lograr una buena comunicación y está centrado en el bienestar de las personas.

Aunque pudiera parecer que en estos tiempos este estilo de dirección es mejor que el autoritario, porque logra sinergia y motivación con la participación de la gente, lo cierto es que para ser efectivo siendo democrático, se requiere personal capacitado y comprometido con su trabajo, de lo contrario, no se obtendrán buenos resultados. Se requiere además tiempo suficiente para escuchar las diversas opiniones y tomar decisiones en consenso.

El estilo de liderazgo participativo y/o de delegación para ser efectivo requiere personal capaz y maduro para tomar decisiones. Hace pocos días estaba en la prensa deportiva española la controversia por la decisión de Luis Enrique, entrenador del equipo de futbol Barcelona sobre la decisión de Messi de continuar en el partido, el jugador argentino logró cambiar la decisión del entrenador para dejarlo jugar y entonces el que salió fue el jugador brasileño Neymar, en este caso Luis Enrique expresó: "no voy a cambiar mi estilo de tomar en cuenta la opinión del jugador sobre cómo se siente en el terreno de juego". Este estilo de liderazgo desde luego que toma en cuenta más la persona que el resultado, pero como habíamos comentado, requiere de alta madurez como el profesionalismo de Messi para no perjudicar su rendimiento en el partido de Champions que jugaba a mitad de semana contra el Ajax o para el clásico que se disputaba el fin de semana en la liga española contra el Real Madrid. Sin embargo, no debemos olvidar que dicho partido tenía una ventaja para el Barcelona de 3-0 y una lesión posible de Messi en los minutos restantes de juego pudo haber afectado la participación de uno de los jugadores más importantes del equipo en los partidos siguientes, en este caso, el liderazgo participativo hubiera sido poco efectivo.

Cabe señalar que en la empresa familiar el estilo democrático nos permite preparar a las futuras generaciones hacia la sucesión, si lamentablemente por alguna causa de fuerza mayor llegara a faltar el empresario fundador, si supo desarrollar y hacer crecer a su equipo de trabajo o posibles sucesores a través de un estilo de liderazgo más participativo y de delegación, podrá superar el difícil reto de la transición a la siguiente generación.

En conclusión, en las empresas familiares, se debe de  tener la inteligencia para aplicar el estilo de liderazgo adecuado en cada situación, no hay un estilo de liderazgo mejor que otro, lo importante es utilizarlo en la situación adecuada, pasando del estilo autoritario al estilo participativo para permitir el crecimiento y desarrollo de los miembros de la familia.

I.       ENTREGAR LA BATUTA A TIEMPO

1.      CARACTERÍSTICAS DEL SUCESOR

La responsabilidad de la sucesión debe delegarse a los miembros independientes del Consejo de Administración. Nunca es tarde para crear formalmente este órgano de gobierno y darle una instrucción para elegir al sucesor. Podrá participar un grupo de miembros de su familia, pero siempre debe ser consciente que, en igualdad de condiciones con un externo, prima el familiar. En muchos países está comprobado estadísticamente que los familiares le agregan más valor a las empresas y que un CEO de la familia suele tener mejor rentabilidad (Anderson and Reeb). Con lo cual, si este consejo es aceptado y usted como empresario tiene unos miembros independientes en toda la extensión de la palabra, ellos podrán hacer una evaluación de las competencias que son necesarias para esta nueva generación de familias empresarias y que, como ya se ha ratificado, son muy diferentes a la de la primera generación.   (Gomez, 2015)

Los líderes de las siguientes generaciones deben ser líderes empresariales, trascendentes, es decir, han de mantener la vocación y el propósito de servir a los demás, que es el verdadero factor de éxito de las empresas familiares.

Evita desarrollar modelos de liderazgo centrados en el dinero porque desvirtúan la ventaja competitiva de la empresa familiar.

Debe ser un líder familiar y patrimonial. Ser respetado y admirado por sus familiares y al mismo tiempo tener la capacidad de diversificar el riesgo de manera que los socios se sientan atendidos en sus necesidades. (Gomez, 2015)

La empresa familiar reúne dos grupos con intereses muy distintos. Por un lado la familia, que se guía por la emoción y se caracteriza por aceptar a todos sus miembros por lo que son y buscar su desarrollo y bienestar como persona. Por el otro lado está la empresa, que se basa en la razón y quiere a las personas por sus capacidades intelectuales y laborales, las cuales, al final del día, deben reflejarse en un resultado económico que fomente el crecimiento de la organización y garantice su supervivencia en el tiempo.

La fusión entre el líder familiar que desea contribuir al desarrollo y bienestar de sus integrantes, con el líder empresarial capaz de trabajar por motivaciones trascendentes que favorezcan a todos los partícipes de la organización, es el tipo de liderazgo del que hablaba al iniciar el artículo y que los propietarios de empresa familiar deben buscar para alcanzar una verdadera sucesión familiar y empresarial. (Gomez, 2015)

BIBLIOGRAFÍA

Gomez, G. (2015, 09 02). Retrieved 10 01, 2017 from http://istmo.mx/2015/09/02/liderazgo-en-empresas-familiares-cada-generacion-un-nuevo-estilo/

Handaback, D. L. (n.d.). Grandes Pymes. Retrieved 10 2017, 01 from http://www.grandespymes.com.ar/2010/09/12/debilidades-de-una-empresa-familiar/

Rivara, C. L. (2017, 05 25). Las 20 empresas familiares mas grandes del mundo. Retrieved 10 1, 2017 from http://www.prensalibre.com/Blogs/Content/Efectivo/Mayo-2017/Las-20-empresas-familiares-mas-grandes-del-mundo

Rivara, C. L. (2017, 02 20). Por qué es tan importante el liderazgo compartido en la empresa familiar. Retrieved 09 30, 2017 from http://www.prensalibre.com/Economia/Blogs/Efectivo/Por-que-es-tan-importante-el-liderazgo-compartido

Rivas, M. R. (2013, 05 28). Forbes. Retrieved 10 01, 2017 from https://www.forbes.com.mx/la-figura-del-lider-en-las-empresas-familiares/

s/n. (n.d.). Gerencia y Negocios. Retrieved 09 30, 2017 from http://www.degerencia.com/tema/empresas_familiares

Villanueva, J. E. (2014, 11 11). Noticias del Tecnologico de Monterrey. Retrieved 10 01, 2017 from http://www.itesm.mx/wps/wcm/connect/snc/portal+informativo/opinion+y+analisis/firmas/dr.+jorge+eduardo+gomez+villanueva/op%2805nov14%29jorgegomezvillanueva